요약
지금 표준으로 쓰이는 HR 비즈니스 파트너 모델은 1990년대에 만들어진 것이다. AI와 자동화가 일하는 방식을 바꾸고 HR의 역할 범위가 넓어진 지금, 이 모델은 수명이 다했다는 것이 이 글의 진단이다. 조직의 64%가 지난 2년 사이 HR 운영 모델을 손봤지만, 전문센터(CoE)·HRBP·공유서비스 사이의 책임 구분이 명확하다고 답한 곳은 19%에 그쳤다. 그 결과 전략 역할인 HRBP가 승인과 행정 뒤처리에 묻히고, AI는 이런 조율 공백을 메우는 대신 더 키운다. 글은 미래형 운영 모델을 '앞으로 3~5년간 사업이 HR에 요구할 것'을 기준으로 구조·서비스·기술·역량을 다시 맞추는 모델로 정의하고, AI를 덧붙이는 층이 아니라 설계의 핵심에 두는 AIHR의 AI-first 3층 모델을 예로 든다. 바꿀 때가 됐다는 5가지 신호와 진단법, 그리고 수요 정의부터 측정·조정까지 9단계 전환 절차를 제시한다. 핵심 메시지는 한 번에 전부 바꾸지 말고, 사업 요구와 HR 실제 제공 사이의 격차가 가장 큰 곳에서 시작해 증명하고 넓혀 가라는 것이다.
The HR Business Partner model that most organisations still run on dates from the 1990s. With AI and automation reshaping how work gets done and HR's remit widening, the article argues this model has reached the end of its life. 64% of HR functions changed their operating model in the past two years, yet only 19% report a clear split of responsibilities between centres of expertise, HRBPs and shared services. The result: strategic roles soak up approvals and admin, and AI widens these coordination gaps instead of closing them. A future-ready model, the article says, is one designed around what the business will need from HR over the next three to five years, aligning structure, services, technology and skills — with AI built into the core rather than bolted on. It offers AIHR's three-layer AI-first model as one blueprint, five signs that it is time to change (each with a quick diagnostic), and a nine-step transition from defining demand to measuring and adjusting. The closing advice: don't redesign everything at once — start where the gap between what the business needs and what HR delivers is widest, prove it there, then expand.
- 64%64%지난 2년 사이 HR 운영 모델을 바꾼 조직의 비율. 바꾸긴 했지만 역할 정리는 따라오지 못했다.Share of HR functions that changed their operating model in the past two years — structures moved, responsibilities didn't.
- 19%19%CoE·HRBP·공유서비스 사이의 책임 구분이 명확하다고 답한 조직. 나머지는 전략 업무와 운영 업무가 역할을 가로질러 섞여 있다.Organisations reporting a clear division of responsibilities between CoEs, HRBPs and shared services. Everywhere else, strategic and operational work stays mixed across roles.
- $1.6M$1.6M직원 4,500명 규모 글로벌 보험사가 역량 기반 통합 운영 모델로 전환해 얻은 효율 개선 효과.Efficiency gains at a 4,500-employee global insurer after moving to an integrated, capability-based HR operating model.
상세
01왜 지금 운영 모델이 한계에 왔나Why today's model has hit its limits
HR operating model은 HR이 어떤 구조·서비스·기술·역량으로 사업을 지원하는지를 정한 설계도다. 글은 현재 모델의 문제를 세 가지로 짚는다.
- 역할은 바뀌었는데 책임은 안 바뀌었다 — 조직 셋 중 둘이 모델을 손봤지만, center of expertise·HR business partner·shared services 사이에 누가 무엇을 맡는지 명확한 곳은 다섯 중 하나뿐이다
- 전략 역할이 행정 넘침을 흡수한다 — 책임이 흐릿하니 HRBP가 애초 설계에 없던 승인·조율·뒤처리를 떠안는다
- AI는 문제를 해결하지 않고 증폭한다 — 조율과 accountability의 공백이 있는 조직에 AI를 얹으면 그 공백이 더 커진다
An HR operating model is the blueprint for how HR's structure, services, technology and skills support the business. The article names three problems with the current one.
- Roles evolved faster than responsibilities — two in three organisations changed their model, but only one in five has a clear split between the centres of expertise, HR business partners and shared services
- Strategic roles absorb the administrative overflow — with ownership blurred, HRBPs end up doing approvals, coordination and follow-ups that were never designed into the role
- AI amplifies the gaps rather than fixing them — layer AI onto weak coordination and accountability, and the weakness grows
02AI-first 모델의 3층 구조The three layers of an AI-first model
미래형 모델의 정의는 간단하다. 앞으로 3~5년 동안 사업이 HR에 요구할 것을 기준으로 설계한 모델이다. AIHR은 자문 경험에서 AI가 기존 모델 위에 얹은 층일 때보다 모델의 일부일 때 효과가 크다고 보고, 세 층으로 된 AI-first 모델을 하나의 청사진으로 제시한다.
- 전략 층 — HR의 장기 방향을 정하고 우선순위를 조직 목표에 맞춘다
- 솔루션·직원경험 층 — 전략을 실제 서비스, 직원 경험, HR 솔루션으로 바꾼다
- enablement·기술 층 — 모델 전체의 토대. 그 중심에 HR 시스템·자동화·데이터를 하나로 잇는 '기술 넥서스'가 있다
The definition is simple: a future-ready model is one designed around what the business will need from HR in the next three to five years. From its advisory work, AIHR finds AI works best as an integral part of the model rather than an extra layer, and offers a three-layer AI-first model as one blueprint.
- Strategic layer — sets HR's long-term direction and aligns priorities with organisational goals
- Solutions and people-experience layer — turns strategy into actual services, employee experiences and HR solutions
- Enablement and technology layer — the foundation of the whole model, with a 'technology nexus' at its core that connects HR systems, automation and data into one environment
03바꿀 때가 됐다는 5가지 신호Five signs it is time to change
각 신호에는 바로 써볼 수 있는 간단한 점검법이 붙어 있다.
- HRBP가 프로세스 조정자가 됐다 — 한 주의 대부분이 승인·에스컬레이션·행정 후속 처리다. 점검: HRBP 세 명에게 지난달 자문·전략 업무 비중을 물어보라
- HR의 AI 파일럿이 멈춘다 — 출시 후 사용량이 떨어지고 사람들이 이메일과 티켓으로 돌아간다. 점검: 월별 사용량 추이와 HR 문의 이메일·티켓 수가 다시 늘었는지 본다
- HR 안에 silo가 있다 — CoE와 HRBP가 정보를 나누지 않고 다른 목표를 좇는다. 점검: 사업 부서에 HR이 어떻게 움직이는지, CoE와 HRBP에 각자 무슨 목표를 향해 일하는지 묻는다
- 결정의 주인이 없다 — 어떤 결정을 CoE·HRBP·현업 관리자 중 누가 내리는지 몰라 느려지고 중복된다. 점검: 팀 회의에서 영역별 책임자를 각자 말해보게 한다
- 사업 전략은 바뀌었는데 HR 구조는 그대로다 — 새 우선순위에 붙은 HR 인원과 예산이 거의 없다. 점검: 사업 최우선 과제 세 개를 적고 각각에 HR 인력·예산이 얼마나 가는지 본다
Each sign comes with a quick check you can run this week.
- Business partners have become process coordinators — most of the week goes to approvals, escalations and admin follow-ups. Check: ask three HRBPs what share of last month went to advisory and strategic work
- HR's AI pilots stall — usage drops after launch and people drift back to emails and tickets. Check: track monthly tool usage and whether emails and tickets to HR have climbed back
- Silos inside HR — CoEs and HRBPs don't share information and may chase different outcomes. Check: ask business units how HR operates, and ask CoEs and HRBPs what goals they are working towards
- Nobody owns decisions — people don't know whether the CoE, the HRBP or the line manager decides, so responses are slow and work is duplicated. Check: in a team meeting, ask who owns each area
- Business strategy shifted, HR structure didn't — new priorities get little dedicated HR support. Check: list the top three business priorities and see how much HR headcount and budget sits behind each
049단계 전환 절차The nine-step transition
전환은 하루아침에 끝나지 않는다. 대부분 옛 구조와 새 구조를 한동안 나란히 운영하게 되므로, 그 혼합 기간을 처음부터 계획에 넣어야 한다.
1. 사업이 HR에 요구할 것을 정의 — 3~5년 사업 전략과 AI가 바꿀 업무를 보고, 미래 수요와 '시간이 지나도 남을' 현재 고충을 합쳐 수요 명세서를 만든다.
2. 현재 모델을 그 수요와 대조 — 서비스·채널·역할·데이터·기술을 비교하고, 사업 언어로 성공 지표를 합의한 뒤 현재 수치를 baseline으로 기록한다.
3. 목표 모델 설계 — AI-first나 역량 기반 모델을 출발점으로 삼고, 기존 역할이 어떻게 달라지는지 그린다.
4. change readiness 평가 — 리더십 지지, 팀 역량, 문화, 변화 수용 여력을 보고 가장 약한 곳부터 손댄다.
5. 전환 계획 — 프로젝트처럼 단계와 이정표를 두고, RACI chart로 누가 이끌고 결정하고 지원하는지 정한다. 전환 중에도 현재 서비스를 유지할 예산을 따로 둔다.
6. 기술·데이터 토대 — 인사 기록, 스킬 프로필, 성과·보상 데이터의 소유자를 정하고 품질을 고치고 AI 사용 규칙을 세운다. 도구는 유지·통합·폐기를 결정하고, AI 에이전트가 혼자 처리할 일과 사람이 검토할 일의 경계를 긋는다.
7. 변화 주도 — 가장 크게 바뀌는 건 HR 자신이다. HR은 스스로 적응하면서 동시에 조직을 이끌어야 한다.
8. 새 모델이 요구하는 역량 구축 — 한 분야의 깊은 전문성에 사업 이해·기술·AI 활용 같은 폭넓은 역량을 더한 T-shaped profile을 목표로 스킬 격차를 메운다.
9. 측정과 조정 — 2단계의 지표와 기준선을 비교하고, 결과가 처지는 곳은 확대 전에 설계·역할·지원을 고친다.
1. 사업이 HR에 요구할 것을 정의 — 3~5년 사업 전략과 AI가 바꿀 업무를 보고, 미래 수요와 '시간이 지나도 남을' 현재 고충을 합쳐 수요 명세서를 만든다.
2. 현재 모델을 그 수요와 대조 — 서비스·채널·역할·데이터·기술을 비교하고, 사업 언어로 성공 지표를 합의한 뒤 현재 수치를 baseline으로 기록한다.
3. 목표 모델 설계 — AI-first나 역량 기반 모델을 출발점으로 삼고, 기존 역할이 어떻게 달라지는지 그린다.
4. change readiness 평가 — 리더십 지지, 팀 역량, 문화, 변화 수용 여력을 보고 가장 약한 곳부터 손댄다.
5. 전환 계획 — 프로젝트처럼 단계와 이정표를 두고, RACI chart로 누가 이끌고 결정하고 지원하는지 정한다. 전환 중에도 현재 서비스를 유지할 예산을 따로 둔다.
6. 기술·데이터 토대 — 인사 기록, 스킬 프로필, 성과·보상 데이터의 소유자를 정하고 품질을 고치고 AI 사용 규칙을 세운다. 도구는 유지·통합·폐기를 결정하고, AI 에이전트가 혼자 처리할 일과 사람이 검토할 일의 경계를 긋는다.
7. 변화 주도 — 가장 크게 바뀌는 건 HR 자신이다. HR은 스스로 적응하면서 동시에 조직을 이끌어야 한다.
8. 새 모델이 요구하는 역량 구축 — 한 분야의 깊은 전문성에 사업 이해·기술·AI 활용 같은 폭넓은 역량을 더한 T-shaped profile을 목표로 스킬 격차를 메운다.
9. 측정과 조정 — 2단계의 지표와 기준선을 비교하고, 결과가 처지는 곳은 확대 전에 설계·역할·지원을 고친다.
The switch doesn't happen overnight. Most organisations will run old and new structures side by side for a while, so plan for that hybrid period from the start.
1. Define what the business will need from HR — read the three-to-five-year strategy and where AI changes the work, then combine future needs with the current pain points that will still matter into a needs statement.
2. Assess the current model against those needs — compare services, channels, roles, data and technology; agree success measures in business terms and record today's baseline.
3. Design the target model — start from the AI-first or capability-driven model and map how existing roles change.
4. Assess change readiness — leadership support, team skills, culture and capacity to absorb change; fix the weakest areas first.
5. Build the transition plan — run it as a project with phases and milestones, and use a RACI chart to set who leads, decides and supports. Reserve budget to keep today's services running meanwhile.
6. Lay the technology and data foundation — assign owners for employee records, skills profiles and pay and performance data, fix quality, set rules for AI's use of employee data; decide which tools to keep, integrate or retire, and where AI agents act alone versus where a person reviews.
7. Lead the change — HR's own roles change most, and HR must adapt while guiding everyone else.
8. Build the competencies the model requires — aim for T-shaped profiles: deep expertise in one HR area plus broad business, technology and AI skills.
9. Measure and adjust — compare results with the step-2 baseline, and where they lag, fix design, roles or support before scaling.
1. Define what the business will need from HR — read the three-to-five-year strategy and where AI changes the work, then combine future needs with the current pain points that will still matter into a needs statement.
2. Assess the current model against those needs — compare services, channels, roles, data and technology; agree success measures in business terms and record today's baseline.
3. Design the target model — start from the AI-first or capability-driven model and map how existing roles change.
4. Assess change readiness — leadership support, team skills, culture and capacity to absorb change; fix the weakest areas first.
5. Build the transition plan — run it as a project with phases and milestones, and use a RACI chart to set who leads, decides and supports. Reserve budget to keep today's services running meanwhile.
6. Lay the technology and data foundation — assign owners for employee records, skills profiles and pay and performance data, fix quality, set rules for AI's use of employee data; decide which tools to keep, integrate or retire, and where AI agents act alone versus where a person reviews.
7. Lead the change — HR's own roles change most, and HR must adapt while guiding everyone else.
8. Build the competencies the model requires — aim for T-shaped profiles: deep expertise in one HR area plus broad business, technology and AI skills.
9. Measure and adjust — compare results with the step-2 baseline, and where they lag, fix design, roles or support before scaling.
05무엇을 측정하고, 어디서 시작하나What to measure, and where to start
결과 지표는 사업 언어로 잡는다. 핵심 직무 충원 속도, 핵심 팀의 이직률, 전략 프로젝트에 맞는 스킬이 제때 배치됐는지 같은 것들이다. 모델 자체의 건강도 따로 본다.
HR 시사점. 전부를 한 번에 바꿀 필요는 없다. 사업이 요구하는 것과 HR이 실제 제공하는 것의 격차가 가장 큰 영역을 하나 골라 새 방식을 증명하고, 거기서부터 넓혀 간다. 한국 조직에서도 'HRBP가 결국 행정 창구가 됐다'는 토로는 흔하다. 이 글의 5가지 점검법은 큰 조직 개편 없이도 이번 주에 바로 돌려볼 수 있는 진단 도구다.
- HRBP 시간 중 자문 업무 비중
- self-service나 AI 에이전트로 해결된 일상 요청 비중
- HR 기술 도입률
- 5가지 신호의 간단 점검을 반복했을 때 원래 문제가 줄었는지
HR 시사점. 전부를 한 번에 바꿀 필요는 없다. 사업이 요구하는 것과 HR이 실제 제공하는 것의 격차가 가장 큰 영역을 하나 골라 새 방식을 증명하고, 거기서부터 넓혀 간다. 한국 조직에서도 'HRBP가 결국 행정 창구가 됐다'는 토로는 흔하다. 이 글의 5가지 점검법은 큰 조직 개편 없이도 이번 주에 바로 돌려볼 수 있는 진단 도구다.
Outcome measures belong in business terms: how fast critical roles are filled, turnover in key teams, whether strategic projects get the right skills on time. Then watch the health of the model itself.
Takeaway for HR. You don't have to redesign everything at once. Pick the one area where the gap between what the business needs and what HR delivers is widest, prove the new way of working there, and build out from it. 'Our HRBPs have turned into an admin desk' is a familiar complaint in Korean organisations too, and the five quick checks are a diagnostic you can run this week without a reorganisation.
- Share of HRBP time spent on advisory work
- Share of routine requests resolved through self-service or AI agents
- HR technology adoption
- Whether the quick checks from the five signs show the original problems easing
Takeaway for HR. You don't have to redesign everything at once. Pick the one area where the gap between what the business needs and what HR delivers is widest, prove the new way of working there, and build out from it. 'Our HRBPs have turned into an admin desk' is a familiar complaint in Korean organisations too, and the five quick checks are a diagnostic you can run this week without a reorganisation.
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